SUPPer est une organisation syndicale rattachée à Solidaires. Nous ne sommes pas représentatifs au niveau du groupe Thalès mais nous sommes représentatifs au niveau d’un certain nombre de sociétés du groupe dont la société Thalès system à laquelle nous appartenons. Nous venons de découvrir par l’intermédiaire de  cette journée qui a été proposée par Solidaires le Lean dans Thalès : nous avons donc un regard tout à fait neuf sur le sujet. On est allé un petit peu piocher dans l’intranet du groupe pour voir comment ça se passait. Et on a découvert qu’effectivement, beaucoup de choses se mettaient actuellement en place.

Le Lean est quelque chose qui est relativement récent dans Thalès. Depuis les années 2009-2010, il y a des choses qui se sont mises en place, toujours « en sous-marin ». Le principe est que c’est une amélioration continue, et ce n’est donc pas la peine de passer par les CHSCT. On va voir les gens, on va observer comment ils travaillent, et puis finalement, on va améliorer, on va découper  les petits trucs en compétences. Et tout ça se fait sous le manteau.

Depuis début 2013, il  y avait une direction du Lean. On est donc en train de s’attaquer et transformer tous les métiers du groupe. Les ingénieurs vont être remis « dans le bas de la pile » : ils subissent la même chose que subissaient les ouvriers. Et dans le fameux congrès qu’il y a eu, on nous a parlé de méthode Agile. Ce sont des méthodes qui ont été utilisées chez Microsoft. On sait que Microsoft fait des logiciels qui marchent très bien, c’est connu depuis très longtemps. Nous on fait des systèmes de contrôle aérien par exemple, donc ça fait peur…

Dans l’intranet, on a quelque chose qui s’appelle la communauté du Lean. On est dans la communauté, on est dans l’univers du groupe. La directrice du Lean fait partie d’un réseau très organisé en France et dans le monde. Il  y a un certain nombre d’intervenants dans le Lean, qui sont organisés dans une organisation à but non lucratif. La directrice du groupe a fait un discours qui ressemble beaucoup à des discours de gourou : « on vous engage, on engage les managers dans quelque chose ». Lequel discours s’est fini par un petit travail tous ensembles. Ils ont fait venir 2 personnes qui sont dans une société qui fait du Gospel et on nous a fait chanter tous ensemble. On n’est pas une secte mais ça fait très évangéliste. C’était une chanson de You Too qui a été prise, c’était très joli, sauf qu’on n’a pas vraiment entendu les gens chanter, on a surtout entendu la bande de You Too et ça c’était la synthèse des deux jours. Le message c’était : « on est tous ensemble et on chante ensemble. Essayez d’oublier de réfléchir et tout ira bien », « c’est la nouvelle stratégie du groupe en montrant que la cohérence et l’alignement complet entre les Valeurs du Lean et les nouvelles valeurs du groupe. » Un des messages fort de la direction était : « on ne va pas faire du Lean chez Thalès, on va devenir Lean. »

À la fin du séminaire, des choses très importantes  ont été dites : le Lean demande du temps, on doit considérer le Lean comme une amélioration continue, et non pas comme un projet. Alors comme ce n’est ni un projet, ni un changement d’organisation, alors on va éviter de le faire passer par les instances ! Et donc ça va venir en sous-marin. On commence à peine à réagir mais on va réagir.

« On va faire bouillir tranquillement la grenouille et elle s’en apercevra pas. »

Les derniers mots du groupe « amélioration continue » et donc ça prend du temps donc il faire rentrer tout doucement comme ça. Le périmètre de l’initiative est fondamental. Là on est passé dans l’industrialisation et dans la globalisation : le Lean doit être mis en œuvre partout dans l’entreprise et à tous les niveaux. On va faire au niveau des pratiques du travail, on va s’inventer des standards qui sont nos propres standards. Ça part d’une bonne idée le Lean : on va regarder comment on travaille, on va essayer d’améliorer la façon dont on travaille tous, on va éviter de faire des choses qui sont inutiles, éviter certains process qui sont inutiles, ça c’est pas mal mais en faisant ça on va démonter le travail en formes de petites briques de compétences, de savoirs faire, etc. On a créé des systèmes de management de la compétence. On a construit des espèces de Légos de compétence et on a dit aux gens : ça serait bien que vous soyez polyvalents. Ils vont créer des Légos et les gens sur leur poste de travail vont pouvoir tout faire. Donc comme ça s’il y a un absent comme ça etc. On dit aux gens que pour pouvoir passer d’un niveau à l’autre, quand vous êtes non cadre par exemple, il faut avoir des compétences en plus. Le dernier mot important de ce message là de la part de la direction : « le Lean change les gens et il est réellement un facteur de satisfaction des personnes ».
Le seul point d’action que l’on voit aujourd’hui à mettre en œuvre si situe au niveau du CHSCT. On n’a pas vraiment le choix. SUPPer n’est pas représentatif au sein du CE et concernant les DP, c’est limité. En revanche, nous avons des représentants au CHSCT donc c’est là aussi qu’on intervient. Le CHSCT est le contre-pouvoir dans l’entreprise. Nous avons donc mis une question à l’ordre du jour du prochain CHSCT. C’est donc une information sur la mise en œuvre du Lean dans l’entreprise où on se trouve donc à Thalès à Rungis. On a vu que la question a été prise en compte. La réunion est prévue pour le 7 février. On va voir comment ça se passe…