Jour 20 – Chronologie d’une entreprise en crise

L’audience du 7 juin 2019 du procès France Télécom, vue par Arnaud Mias, professeur des universités en sociologie à l’Université Paris-Dauphine, chercheur à l’Institut de recherches interdisciplinaire en sciences sociales (Irisso), a notamment dirigé  avec Cyril Wolmark le livre « Agir sur la santé au travail. Acteurs, dispositifs, outils et expertise autour des enjeux psychosociaux » Éditions Octarès.

La crise des suicides chez France Télécom a représenté un moment où beaucoup de personnes ont pris conscience que l’organisation du travail peut avoir des effets délétères sur la santé des salariés. L’audience à laquelle j’ai assisté vendredi 7 juin me paraît très éclairante sur la façon dont les dirigeants d’une entreprise en crise peuvent rester longtemps sourds aux signaux du mal-être engendré par leur politique.

Les débats ont tourné autour de la reconstitution de la « chronologie des faits » de l’année 2009, titre d’un document qui a servi de fil conducteur aux échanges et interventions. Dans cette liste de dates cohabitent, au titre desdits « faits », des déplacements des prévenus en région, des réunions avec les représentants du personnel, des rencontres avec des ministres et… des suicides et tentatives de suicide. Cette « chronologie » est organisée autour d’une date-bascule : le 14 juillet 2009, Mr Deparis se suicide à Marseille. Cet événement fonctionne comme une « déflagration » dit la présidente de la cour, qui distingue un « avant » et un « après » 14 juillet 2009. L’exactitude des dates contraste pourtant avec la difficulté à identifier le moment où la stratégie managériale bascule, où les objectifs de mobilité – « les ambitions de fluidité sortante » comme il est dit pudiquement dans un document lu en séance – sont abandonnés pour répondre enfin à la crise sociale que connaît l’entreprise.

À la recherche du plan de la « maison »

Le premier semestre 2009 comprend peu de dates dans la chronologie commentée. Le plan NExT est officiellement fini depuis le 31 décembre 2008. La « Transformation » (le mot, jamais accompagné d’un adjectif, est tellement récurrent dans les propos entendus aujourd’hui que je suis tenté de lui donner une majuscule) a eu lieu. Mais où en est la stratégie du groupe ? demande la présidente. Un prévenu évoque un « plan potentiel », appelé « Orange 2012 » dont parle le rapport Technologia, mais qui ne verra jamais le jour. La « maison France Télécom », comme l’appellent les prévenus, est donc sans plan en ce début 2009. Mais ce défaut ne parait pas inquiéter les architectes. C’est même un choix délibéré du PDG : Didier Lombard dit avoir pris la décision de… ne pas prendre un nouveau plan. Il fallait donner le signal aux salariés « qu’on était sorti de la zone de tempête ». Les prévenus étaient-ils alors conscients de l’état de délabrement de la maison après la tempête ? Toujours est-il que rien n’est entrepris au plus haut niveau avant la fin août 2009. Des dispositifs ont été mis en place en 2008, des « leviers » sont « à la main des managers pour faire face aux troubles », dont on pense qu’ils vont agir localement.

S’il a été beaucoup question de la « maison France Télécom », c’est à une autre métaphore qu’a eu recours en fin d’après-midi l’ancien directeur des relations sociales de France Télécom, Laurent Zylberberg, entendu en qualité de témoin. Celui-ci décrit l’entreprise comme un « corps social » irrigué par une rationalité technique qui en assurait la « solidarité organique », un « corps social percuté par quelque chose d’extérieur », d’ordre économique. Est-ce la même métaphore qu’employait quelques heures plus tôt Mr Wenès lorsqu’il affirmait, agacé contre toute généralisation, qu’il n’y avait « pas de souffrance de l’entreprise » ? Était-il question de cure d’amaigrissement quand le même assénait que « le dimensionnement de l’entreprise devait changer » ? Était-ce encore la même métaphore quand il assurait qu’« arrêter les mobilités, c’était provoquer la mort de France Télécom » ? Sans doute pas. Les dirigeants paraissent rétrospectivement satisfaits d’avoir assuré la « bonne santé » financière de l’entreprise : les objectifs ont été atteints. Aujourd’hui encore, ils restent convaincus qu’ils ont sauvé l’entreprise, que, sans le plan NExT, l’entreprise aurait disparu, et que l’année 2009 aurait dû à ce titre être un « moment glorieux ».

Alors comment s’opère le basculement ? Et de quel basculement s’agit-il ? La « chronologie des faits » se fait beaucoup plus dense pour les mois d’août à octobre 2009. Et pourtant, malgré l’avalanche de dates, malgré les questions adressées aux prévenus, on peine à comprendre clairement à quel moment et en quoi consiste le changement de stratégie managériale. Plusieurs documents de l’époque évoquent l’abandon d’objectifs chiffrés de diminution globale d’effectifs. La décision d’arrêter les mobilités aurait été prise début août 2009. Différentes initiatives sont prises à partir de septembre, qui n’apparaissent finalement pas tant articulées entre elles : la suspension des mobilités jusque fin octobre 2009 ; le départ de Mr Wenès, tout début octobre 2009, et la préparation de celui de Mr Lombard, qui interviendra en mars 2010 ; l’engagement de plusieurs négociations collectives qui aboutiront au « nouveau contrat social », ensemble d’accords signés jusqu’en septembre 2010 ; le recours à un état des lieux confié à un cabinet d’expertise, qui remettra son rapport final au printemps 2010 ; l’organisation d’« assises de la refondation », environ 1 200 réunions auxquelles les salariés sont invités à participer, dont la synthèse sera faite début décembre 2009. Il n’y avait plus de plan de la maison au début de l’année 2009 ; quelques mois plus tard, les dirigeants sont à la recherche d’un état des lieux de sortie (de crise).

Aveuglement managérial

Cette nécessité de dresser un diagnostic du grand corps malade, de faire remonter le mal-être et les dysfonctionnements – c’est une période où les salariés et les managers « se lâchent » dit Mr Barberot – contraste avec l’aveuglement de la période précédente. La présidente de la cour et les avocats des parties civiles ont cherché à comprendre pourquoi le problème n’a pas été perçu plus tôt, pourquoi il a fallu tant de mois et tant de suicides pour réagir. Plusieurs documents sont présentés aux prévenus. Ceux-ci répondent le plus souvent qu’ils ne les connaissent pas, qu’ils n’en ont pas été destinataires, qu’ils ne se souviennent plus. On découvre l’absence de dispositifs institutionnels de remontées d’informations sur les défaillances du programme managérial ACT, accompagnant le plan NExT. Un « rapport d’étonnement » rédigé par un cadre dirigeant ayant récemment rejoint le groupe (qui met par ailleurs en avant des aspects très positifs de l’entreprise) décrit les pratiques visant à supprimer des missions, à changer le mode et le montant de la rémunération, à accueillir le successeur de la personne dont on souhaite le départ de l’entité, sans aucun souci de l’accompagner, sans l’aider dans la recherche d’un nouveau poste. Le document évoque une « pratique de fonctionnement répandue », parle de « politique du pire ». L’un des prévenus réagit : il se peut que quelqu’un qui est là depuis six mois n’ait pas tout vu et tout compris… C’est dire le peu d’attention portée à ce type d’alerte. On apprend également que les courriers destinés à Mr Lombard étaient « bloqués », qu’ils ne remontaient pas jusqu’à lui, qu’ils étaient pris en charge par des « autorités déléguées ». Dans sa revue de presse quotidienne, Mr Lombard n’a pas trouvé le « J’accuse » paru dans L’Humanité le 15 septembre 2009, lettre ouverte au PDG de France Télécom rédigée par un salarié qui se donnera la mort quelques mois plus tard.

On comprend qu’avec de tels pare-feux, les retours du terrain sont « parfois longs » comme le reconnait Mr Zylberberg au début de son audition. C’est un aveuglement collectif qui est ici décrit : les dirigeants s’étaient, délibérément ou non, donné les moyens de ne pas être contredits dans leur façon de percevoir la situation de l’entreprise. Pour ces dirigeants adeptes de la communication descendante (il fallait « expliquer », « donner le signal » aux salariés, faire des « annonces d’apaisement »), il n’y avait au fond pas d’alternative, donc pas de débat possible, pas de contradiction audible. L’un des prévenus réagit : « Qu’est-ce que je n’ai pas mis en place ? On ne m’a rien suggéré de concret. » On peut y entendre un aveuglement des dirigeants sur la rationalité de leurs projets de réorganisation, censée en assurer spontanément la légitimité. Comment expliquer sinon que la « commission stress » mise en place dès 2000 par le Comité national spécial hygiène, sécurité et conditions de travail (CNSHSCT) n’ait pas pu faire entendre les alertes sur la situation en train de se dégrader ? Comment expliquer sinon que les millions d’euros dépensés chaque année par l’entreprise pour financer des expertises sur les conditions de travail pour les instances de représentation du personnel n’aient pas servi en temps utile à dresser l’état des lieux finalement recherché en urgence à l’automne 2009 ? Comment expliquer sinon que les démissions croissantes de médecins du travail et leurs interpellations de la direction n’aient pas été perçues comme le signal d’une crise grave ? Pour l’ancien directeur des relations sociales, tous ces acteurs n’étaient pas audibles car ils n’étaient pas dans une posture d’amendement des projets managériaux. Ils demandaient l’annulation des projets ; ils ne pouvaient donc pas être entendus. Dans son témoignage à la barre, il reconnaît qu’il y avait une incapacité à communiquer, à s’entendre, à s’écouter. Pour lui, « l’amélioration des projets n’étaient la volonté ni des organisations syndicales, ni des directions opérationnelles ».

C’est dire la marginalité dans laquelle étaient maintenus les représentants du personnel et les organisations syndicales. C’est un phénomène sans doute partagé par de nombreuses entreprises, mais qui est particulièrement marqué dans le cas de France Télécom où, comme le suggère Mr Zylberberg, prédomine une culture d’ingénieurs articulée au passé d’administration publique, dans laquelle les décisions stratégiques sont prises de façon unilatérale et centralisée. Lorsque Mr Wenès exprime le « regret » de ne pas avoir eu assez de contacts avec les organisations syndicales, de ne pas avoir été « suffisamment sollicité », une avocate des parties civiles l’interpelle sur une invitation syndicale, sous forme d’alerte, à participer au comité central de l’entreprise fin 2006 ; elle rappelle également la demande syndicale, restée sans suite, d’une commission de suivi lors de la négociation (échouée) sur la GPEC [gestion prévisionnelle des emplois et des compétences]. Il répond qu’il était alors très occupé, sans doute aux États-Unis, en train de négocier l’exclusivité de l’iPhone pour le groupe…

Dessins de Claire Robert.