Début 2012, à la suite d’une série de suicides, La Poste annonçait un « gel des réorganisations » et la mise en place d’une « commission du Grand Dialogue ». Le 11 septembre 2012, le rapport KASPAR , conduit par un ancien représentant de la CFDT, rend ses propositions, reprises par La Poste, qui sort début octobre un volumineux document sur la « décentralisation » à La Poste… Sur cette base le syndicat SUD Poste 91 a décidé de dévoiler l’utilisation par La Poste du Lean management.

Un travail de décryptage syndical
Mais, qu’était ce fameux Lean et comment pouvait-il bien s’appliquer à La Poste ? La direction a présenté pour la branche « Courrier » et dans tous les départements sa « Démarche ELAN »… ELAN, comme anagramme de LEAN !!! Un vrai travail d’investigation a donc débuté afin de décrypter l’ensemble des projets présentés par La Poste. Nous sommes partis de l’étude de deux textes : « Eléments de compréhension du processus d’apprentissage dans le cadre d’une intervention : cas de la mise en place d’une démarche du Lean Management à La Poste courrier » écrit par un universitaire et « La diffusion de l’innovation organisationnelle à La Poste : le cas du Lean Management » écrit par un directeur de l’Essonne dans le cadre de
l’école du management de Grenoble.

Sensibilisation et de formation
Une brochure explicative a été éditée pour sensibiliser l’ensemble des équipes syndicales SUD et présenter nos travaux au Bureau Fédéral. Un film a aussi été monté sur le lean management au Comité Fédéral de SUD : il comprend entre autres une série de spots internes à La Poste sur la démultiplication de la démarche Elan dans les centres courrier de La Poste… Désormais, plus de doute sur le lien entre ELAN et LEAN ! Dans le même temps, la lutte s’engage dans les instances, via les 13 CHSCT du département de l’Essonne au courrier, dans lesquels nous sommes souvent majoritaires, mais aussi pour certains seuls représentants du personnel.

Une action coordonnée dans les CHSCT
Nous avons demandé une consultation de tous les CHSCT sur un projet baptisé « professionnalisation des managers » qui vise à mettre le pouvoir au plus près du terrain : il s’agit là d’un des principes du Lean Management. Résultat : 13 demandes d’expertises. La DRH de l’Essonne elle-même a pris l’initiative de la négociation, contre l’avis même du reste de la Direction… Ainsi, c’est la négociation qui l’a emporté et nous avons pu imposer au final : 4 expertises sur la professionnalisation des managers sur 4 gros sites du département et 2 expertises sur la démarche Elan, dont une sur le site même du directeur qui a écrit une thèse sur le Lean Management.
L’expertise professionnalisation s’achève et a été restituée en une seule réunion devant les 13 CHSCT du 91 : désormais s’engage la rédaction des délibérations pour les futurs CHSCT de consultation. L’expertise Lean va bientôt démarrer, même si la Direction tente par tous les moyens de s’opposer à la convention proposée par le cabinet APTEIS chargé de cette expertise.
Cette action dans les instances est relayée sur le terrain par l’organisation de HMI et la distribution de tracts.

En guise de bilan…
Ce travail de fond permet d’avoir une vision générale des projets morcelés de La Poste et de démontrer les effets pernicieux de cette méthode, notamment sur la production via les outils de dimensionnement des emplois utilisés par La Poste… Cette dernière a quelques longueurs d’avance : par l’utilisation des flashes le matin dans les équipes de facteurs et d’un langage qui sème le trouble, y compris dans les équipes militantes, comme ce fameux terme de « co-construction », donnant l’illusion aux agents qu’ils sont partie prenante de la restructuration… Le but, bien sûr, reste le même : la recherche de la productivité à outrance…
Démonter ces mécanismes n’a rien d’évident ! Les dénicher dans les outils liés à la production encore moins. Nous mettons donc à contribution toutes les expertises, y compris et surtout sur les restructurations. Ainsi, côté guichet, nous avons fait la démonstration que les outils utilisés par La Poste pour calibrer le nombre d’emplois aux guichets étaient faux et dangereux pour le personnel : sur une même opération, chaque geste d’un agent est analysé et décomposé en centième de seconde, l’agglomération de ces « temps de production » donnant des « temps standard » pour chaque opération. Les expertises ont démontré que certains de ces temps étaient inférieurs au temps qu’il faut pour un ordre d’aller du cerveau au muscle !
Ainsi, ce décryptage a permis de mettre les directions en porte à faux sur l’aspect « scientifique » de leurs méthodes, de les obliger à relativiser leur méthode de dimensionnement. Nous attendons désormais les conclusions apportées par le cabinet d’expertise sur l’implantation du Lean à La Poste, qui rencontre une certaine résistance dans l’encadrement local.